​百年登顶，十年陨落，日本家电业是如何一步步走向没落的？

曾几何时，日本家电品牌横扫全球，索尼、松下、东芝等品牌可谓是家喻户晓。但近些年，随着中国家电品牌的迅速崛起，日系家电变得暗淡不少。最近几年，日本家电却明显走了下坡路。

1、百年登顶，十年陨落

日本家电的崛起，要追踪到另一支柱产业的重挫。二十世纪七十年代以前，日本制造业主要以中低端的重化工业为主。石油危机直接导致日本工业制成品的成本价飙升，1974年，日本GDP出现战后首次下滑，增长率从上年的35.86%暴跌至11%。

日本内阁意识到，必须改变工业结构，于是出台《日本经济70年代展望》，提出把以半导体为核心的技术密集型产业作为主导产业发展。而在此之前，日本本身也具有一定的产业基础，松下、日立等日本家电品牌在1910年前后就已成立。

产业基础加上政策刺激，日本家电品牌很快形成了技术优势。于是，从70年代之后，大多数日本公司的发展路径是：他们先突破了某个技术，或创造了某个零部件，比如内存、闪存和CIS，然后通过终端产品将技术推向市场。

依靠产品优势，到上世纪80年代，东芝的收音机、电脑、数码相机、索尼的特丽珑电视、松下的冰箱洗衣机开始在全球市场攻城略地。在最顶峰的上世纪90年代，日本企业的市场份额占据了世界半导体市场的半壁江山。日本家电品牌的统治力更为稳固，按照经产省给出的数字，1992年世界十强家电消费企业中，日本占据6席。

辉煌之后，很多日本家电与消费电子品牌逃不开的宿命是：花一百年的时间成为日本制造业的骄傲，接着在十年里极速坠落。

从2010年开始，日本家电品牌开始全线溃退。华尔街报道称，在2009年-2019年，十年间，日本电子行业产量锐减47%。而聚焦到海外销售，日本企业更为惨淡，以冰箱产业为例，2019年，其海外供货量较2010年的巅峰期，下降了四分之三。

全球市场份额锐减的背后，是日本超级品牌的衰弱。包括东芝、日立、松下、夏普在内的日资企业的全球家电业务日渐衰退，部分企业纷纷选择收缩亏损业务、出售部分业务，甚至主动退出消费电子市场。比如，松下将洗衣机和冰箱业务出售给海尔，东芝将电视业务出售给海信。

而仍然坚持留下家电业务的日本品牌，也被远远拉在了后面，曾经的日本家电品牌代表企业之一日立，如今的家电业务营收额不到海尔的十分之一。

那么，日本家电品牌是如何走向没落的？

2、赢在了技术，输在了效率

日本家电品牌的没落，既有“天灾”，亦在“人为”。

根据日本电机工业协会的数据，2010年之后，日本家电企业的海外销售一直呈现萎缩态势。而这其中的导火索是一系列“天灾”的出现。

日本地震，国内近半数核电站关闭引发了日本能源危机，导致家电制作成本急剧上升。屋漏偏逢连夜雨，次贷危机产生的连锁反应进一步打击了日本家电业，美元、欧洲出现债务危机后，导致日元持续升值，日元从120日元兑一美元升值到了76日元兑一美元，外币购买力下降，变相提高了日本产品的价格，最终使日本家电价格高的痛点被急剧放大。

而此时，中韩家电在企业积累多年后，已经具备了全球化能力，并且凭借汇率、人口红利形成了极大的价格优势，快速分食了日本家电品牌份额。

但外部环境的变化，只是一时的，真正使日本家电品牌沉沦的是日企自身的短板。虽然，日本在制造高品质产品上得心应手，但在商业竞争上力所不及。

日本家电品牌的成功得益于性能领先。在日本人看来，“造物”是日本立国的基础，也是富国的法宝，其一向秉持工匠精神在产品性能上精益求精。为此，日本是产业垂直整合的典范，其为了在所有生产环节上都拿第一，涉足从研发到最终销售的全产业链。这为日本企业的技术领先以及生产高质量产品提供了保证，根据日本专利厅 2009年的一个统计，全球数码相机专利技术日本厂商占到80%，日本数码相机品牌占到全球 90%的市场份额。

在家电行业初创期及成长期，性能领先赢得市场，日本产品为先的策略使其鲜有对手。但随着行业步入成熟期，制造门槛会被大幅拉低，产品差距被拉近。最终导致技术对竞争的影响力减弱，商业运营比如对成本的控制、产品的营销更为重要。

日本产品一向以质量过硬著称，如果日本家电只是失掉了价格优势，而没有失掉技术优势，那日本家电企业至少还能保住高端市场，企业的生存空间还是很大。

3、擅长搞技术的日本家电，现在技术都搞不好了？

日本企业曾在很短的时间里，消化吸收了欧美同行的先进技术，并且实现了对欧美企业的全面赶超。

在技术上，日本的确有骄傲的资本。

在技术领先之后，日本的想法自然是千秋万代的维持住这个优势，于是，日本企业干了两件事：

一是把自己封闭起来，以防技术外流。

日本企业即便是在海外投资设厂，也坚持把研发、品控、战略等部门留住日本国内，这样做就是怕别人把技术学去。

二是无限加码硬件和设备的创新。

日本人擅长干精细活，在硬件上一直是精益求精，力求把每个零部件都做到最轻最薄。

日本做的这两件事，说白了就是要在所有生产环节上都拿第一，这样既能吃下所有环节的利润，又能确保技术领先，而且不外流。

在技术变革缓慢，消费者看重硬件寿命的七八十年代，日本的这套策略十分有效。

但进入新世纪以来，家电行业技术变革的飞快，以录音、录像产品为例，从磁带，到VCD，DVD，MP3，然后到手机，只用了十几年时间。

家电产品一茬一茬的更新换代，产品的使用寿命越来越短。

日本企业辛辛苦苦的在一个赛道里把产品做到了极致，但抬头一看，赛道竟然没了。

日本想把核心零部件的设计、制造、到最终产品组装都尽可能地控制在企业内部，说到底，这是一种“垂直内包”的封闭模式。

而与此同时，为了适应全球市场的快速变化，缩短从产品开发到产品上市的时间，其他国家搞起了全球供应链模式。

全球供应链模式是一种开放的模式，在这种模式下，全球企业分工合作，一起生产一个产品。

以冰箱的生产为例，冰箱可以拆分成了箱体、箱胆、压缩机、冷凝器、电气系统等很多模块。

这些模块可以在东南亚、东亚等不同的地区生产，因为模块的规格、接口、性能都是标准化的，所以排列组合不同的模块就能生产出不同的产品。

这种模块化的生产方式，既能有效应对技术革新，也能快速响应市场需求。

印度人希望冰箱能防盗，三星就在印度推出了带锁的冰箱，结果销售火爆。

海尔发现有土豆种植户喜欢用洗衣机洗土豆，但洗衣机常常被泥沙堵塞，海尔专门做了一款洗土豆的洗衣机，广受好评。

封闭的日本企业反应迟钝，离市场越来越远，而中韩企业的本土化则做的越来越成功。

日本企业想以一己之力对抗全球供应链，这是不可能成功的。

日本彩电曾独占全球超40%的市场份额，但进入2000年之后，轻便的液晶电视开始取代笨重的CRT电视。

按照技术开发能力，索尼本应是最早一批推出平板电视的企业，但由于在CRT电视上钻的太深，加上长期对是否投资液晶电视犹豫不决，直到2003年索尼才和三星合资成立了液晶面板厂。

而另一家大厂松下的反应则更迟钝，松下开始不看好液晶技术，将战略重心押在了等离子技术上，后来液晶技术成为平板电视的技术主流。

松下一直拖到2011年，才成为全球彩电业中最后一个做液晶的企业。

在技术变革迅猛、国际合作紧密的今天，企业一旦选择与世界隔绝，其创新力、洞察力、市场适应力必然下降。

日本家电虽然积累了无敌的口碑，但失去了技术优势和价格优势，走向没落是早晚的事。

2011年7月，海尔收购了三洋电机的东南亚业务；

2014年财年，东芝巨亏9.12亿美元，裁员7000人；

2015年8月，海信收购了夏普的墨西哥工厂；

2015年12月，创维收购了东芝的东南亚工厂。

现在，日本家电带给世界的只有“亏损”、“裁员”、“变卖工厂”之类的消息。

虽然日本企业百般努力，但日本家电的没落已经不可逆转。

文章来源： 春阳笔记，读懂财经研究所